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薪酬制度改革，各地已有大量實(shí)踐探索?！靶匠旮母锎笥懻摗备P(guān)注這些實(shí)踐探索，期望通過(guò)對(duì)個(gè)案的深度剖析，與廣大改革實(shí)踐者和推動(dòng)者分享其中的經(jīng)驗(yàn)，探討其中的問(wèn)題，尋求解決之道。本期，我們就來(lái)看看中山大學(xué)腫瘤防治中心的大膽嘗試。

中山大學(xué)腫瘤防治中心由中山大學(xué)附屬腫瘤醫(yī)院和中山大學(xué)腫瘤研究所兩部分組成。其中，腫瘤醫(yī)院每年門(mén)診人次已超過(guò)38萬(wàn)，年出院人次超過(guò)3.4萬(wàn)。再者，以前腫瘤研究所的員工專(zhuān)門(mén)從事科研工作，并沒(méi)有與腫瘤醫(yī)院完全融合在一起。如何讓醫(yī)療、科研兩大群體和諧相處，如何調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性，如何促進(jìn)醫(yī)療、科研、管理、教學(xué)同步發(fā)展，是該中心薪酬制度改革所要解決的問(wèn)題。

完善醫(yī)院“小環(huán)境”

在實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)金前，我中心中山大學(xué)腫瘤防治中心獎(jiǎng)金分配方案主要以職稱(chēng)、科室風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)及籠統(tǒng)的考核指標(biāo)作為依據(jù)，顯著增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)量未能在員工的獎(jiǎng)金水平中予以體現(xiàn)，員工工作積極性缺乏有效激勵(lì)點(diǎn)。另外，中心正式編制與合同編制等多種不同用工形式間，采用不同的薪酬制度，薪酬差距較大。一是同工不同酬。二是同崗不同酬。三是不同崗?fù)?，即相同職稱(chēng)，盡管崗位不同，貢獻(xiàn)差距大，但收入相似。為解決問(wèn)題，我們用近10年時(shí)間完善醫(yī)院“小環(huán)境”。

2008年，中心人力資源定編項(xiàng)目完成，建立了結(jié)構(gòu)化的人才體系，實(shí)現(xiàn)了人、基、物匹配，使得各科室的科室職責(zé)、崗位職責(zé)，乃至每個(gè)科室的核定工作量，都有了一個(gè)相對(duì)明晰的依據(jù)。2009年12月完成物流管理、固定資產(chǎn)管理、成本核算三大系統(tǒng)與HIS系統(tǒng)的對(duì)接。這些工作為績(jī)效考核奠定了基礎(chǔ)。

構(gòu)建全面考核體系

因?yàn)榉乐沃行挠芍猩酱髮W(xué)附屬腫瘤醫(yī)院和中山大學(xué)腫瘤研究所兩部分組成，醫(yī)療、科研、教學(xué)、管理等工作在很多人身上會(huì)出現(xiàn)交叉。比如一些醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者，既做醫(yī)生，也做科研，還會(huì)從事管理，工作時(shí)間雖然也只有8小時(shí)~10小時(shí)，但是在這10個(gè)小時(shí)內(nèi)，他的工作既產(chǎn)生醫(yī)療績(jī)效，也產(chǎn)生科研教學(xué)績(jī)效，還產(chǎn)生管理績(jī)效，如何對(duì)其進(jìn)行客觀(guān)的績(jī)效評(píng)價(jià)，保證其拿到合理的績(jī)效回報(bào)，這是一個(gè)難題。而另一些專(zhuān)家可能是出色的“工匠型”醫(yī)生，如何通過(guò)合理的績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)來(lái)刺激這類(lèi)醫(yī)生的積極性，這是績(jī)效考核的另一個(gè)難題。

因此，中心構(gòu)建起了一整套囊括醫(yī)、教、研、管四個(gè)維度的全面績(jī)效考核體系。在績(jī)效改革時(shí)，堅(jiān)持與工作量掛鉤，醫(yī)、教、研、管同步，適當(dāng)向醫(yī)護(hù)人員傾斜，覆蓋醫(yī)院所有在職人員，建立起了以醫(yī)療工作量考核為核心、包括醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、教學(xué)、科研為一體的績(jī)效分配機(jī)制。

不同系列考核指標(biāo)不同

績(jī)效獎(jiǎng)金由醫(yī)療工作績(jī)效、經(jīng)營(yíng)績(jī)效、管理績(jī)效、科研績(jī)效、教學(xué)績(jī)效組成。對(duì)于醫(yī)生的工作績(jī)效，中心引入美國(guó)的RBRVS（Resource-Based Relative Value Scales）工具，它是以資源耗用為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值表，針對(duì)不同醫(yī)療項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)難度、醫(yī)生培養(yǎng)成本分別設(shè)置相對(duì)價(jià)值單位，脫離了醫(yī)生開(kāi)單提成的績(jī)效核算模式，醫(yī)生薪酬與業(yè)務(wù)收入完全脫鉤。

除醫(yī)生外，對(duì)不同系列的人員采用不同考核指標(biāo)，垂直管理。例如，以護(hù)理時(shí)數(shù)量化護(hù)理人員績(jī)效獎(jiǎng)金，以檢查檢驗(yàn)項(xiàng)目量化醫(yī)技人員績(jī)效獎(jiǎng)金，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)核行政人員的績(jī)效獎(jiǎng)金等等。

績(jī)效獎(jiǎng)金方案作為醫(yī)院重要管理技術(shù)，完善了個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，通過(guò)績(jī)效與薪酬掛鉤，激勵(lì)醫(yī)療行為，通過(guò)目標(biāo)導(dǎo)向，改進(jìn)績(jī)效，并為中心的人才規(guī)劃提供依據(jù)。2011~2013年，在床位數(shù)未增加的前提下，門(mén)診量平均增長(zhǎng)率13.4% ，住院量平均增長(zhǎng)率12.1% 。同時(shí)，員工薪酬獲得大幅增長(zhǎng)。通過(guò)對(duì)全院職工隨機(jī)抽樣調(diào)查顯示，77%的員工表示支持。

堅(jiān)持只做增量

績(jī)效考評(píng)一方面需要激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性，差距拉大自然不可避免。但因員工共處一個(gè)組織，差距過(guò)于懸殊又會(huì)影響組織文化，阻礙戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，適當(dāng)?shù)钠胶庾匀徊豢扇鄙佟?/p>

首要是醫(yī)療與科研的平衡。以發(fā)表SCI文章為例，防治中心規(guī)定每獲得1分獎(jiǎng)勵(lì)人民幣1萬(wàn)元，臨床科研人員在完成臨床工作后，每獲得1分即獲得1萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)，而純粹的科研人員則需要在完成4分之后才能拿到績(jī)效獎(jiǎng)金，這4分就構(gòu)成了醫(yī)療績(jī)效和科研績(jī)效之間的平衡點(diǎn)。

第二個(gè)平衡來(lái)自醫(yī)院與科室之間?？剖覂?nèi)部不同的工種，采取醫(yī)師、護(hù)理、醫(yī)技、行政后勤、課題組5大職系分立進(jìn)行考核的方式，不同職系員工之間的績(jī)效差距日益凸顯，科室主任協(xié)調(diào)的任務(wù)也就日益艱巨。為此，我們一方面將80%的績(jī)效獎(jiǎng)金用于考核分立的職系員工，另一方面則將20%的績(jī)效獎(jiǎng)金交予科室主任作為管理績(jī)效獎(jiǎng)金，照顧科室內(nèi)部不同職系員工的利益平衡。

需要特別說(shuō)明的是，我們?cè)诟母镏袌?jiān)持的一個(gè)原則是只做增量，既要保證既得利益者的利益，也要為后來(lái)人提供跟上去的通道，保證多贏(yíng)。